企业战略规划的四个步骤：规划从100亿到1000亿的战略路径

本文来自“万为瞻卓咨询”（WEtransform）公众号，想要了解更多精彩内容，请关注我们，欢迎大家共同交流。

相当一部分细分行业龙头企业在达到百亿规模后，面临新的发展瓶颈。如果它们停止增长，它们不仅会失去领先地位，甚至可能会从中恢复。

本文将主要关注一个实际的客户案例。本案例是万维振卓与一家国内百亿级行业头部企业，持续推进战略规划从集团层面到新业务战略规划再到职能规划的实践案例。为了尊重和保护顾客。#039;隐私，以下简称J公司。

一、项目背景

J公司成立于20世纪90年代初，经过十年的发展，已经成为细分行业的领头羊，并在a股上市。#039;经过近十年的发展，其营业收入已突破100亿美元。#039;快速增长，其规模是同行业第二名的3倍多。

经过近20年的高速发展，受各种内外部因素的综合影响，公司进入了5年的停滞期。受多年未实现目标的影响，员工士气低落，管理问题开始凸显，整个公司对未来充满忧虑。

如何恢复增长，走上新的发展道路，无疑是公司& amp#039;这是头等大事。2017年，公司董事长提出了成为千亿美元企业的战略目标，希望将公司从国内领先的行业头部企业发展成为行业内备受尊敬的全球优秀企业。

在这一发展目标下，J公司迫切需要完成从战略到组织能力的全面升级。

二、客户挑战

通过之前的访谈和调研，万伟卓展咨询团队对J公司面临的转型挑战(也代表了企业从100亿走向1000亿的普遍挑战)有着深刻的理解：

明确千亿战略布局及实现路径：要实现千亿发展目标，首先要选择千亿优质赛道，明确公司布局& amp#039;的三条业务增长曲线，否则就无法打开战略纵深。过去，在单一业务规模依靠强大销售激励的发展战略下，J公司虽然也在考虑中长期战略布局，但大多显得支离破碎，没有在公司层面形成统一的、普遍认可的战略规划蓝图。增强事业部作为经营主体的意识与能力：的多事业部结构是J公司成为数十亿美元企业的必然选择。每个事业部都是一个相对独立的业务管理体系，具有独立发展的能力，这就要求事业部管理层像公司一样系统地思考战略。#039;美国的领导地位，几乎需要建立& ampquot大脑和大脑。quot师的能力从无到有。构建产供销研及其他职能管理的基础：'s的能人和强激励导致J公司长期忽视组织能力建设，组织的规范性和协调性明显不足。在集团整体战略明确后，迫切需要加强产、供、销、研的核心能力，以及人力资源、财务、信息化等职能系统，以确保公司的基础和发展。#039;全球一体化运营，使所有业务单元在高起点和高水平上发展成为可能。三、解决方案

基于诊断结论，万伟卓展最终为J公司制定了从战略规划到组织能力建设的系统化咨询方案，继续陪伴J公司的转型与前进。该计划的概况如下：

具体而言，已经实施了以下做法：

1-集团级战略规划

通过引入BLM战略规划方法，公司& amp#039;集团管理层和各业务板块的核心领导团队经过充分讨论，通过战略共创的方式达成了1000亿元的目标，并定义了三条战略增长曲线，形成了集团层面的1000亿元战略蓝图。

2-新业务战略规划

在集团层面战略规划的基础上，每个新业务单元都进行了自己的战略规划。这不仅是一个与集团战略规划保持一致的过程，确保

J公司属于制造业，供应链、营销和研发；ampd是必要的能力。与公司讨论后。#039;s管理层，我们最终决定优先进行营销转型，启动千亿美元战略落地的行动计划。在解决方案方面，围绕J公司建立全球协同营销组织的主旨是形成& ampquot聚焦产业，深化领域。quot以及可以在营销组织优化中实施的实施方案。

3-职能规划与组织能力建设

该项目对J公司的转型带来了明显的效果。首先体现在其亮眼的市场表现上：战略规划完成后的第二年，尽管国际/国内市场整体下行，J公司仍保持了高于行业增速的增长速度。除了明显的经营成果，项目还遵循软硬结合的转型逻辑，给J公司带来了经营成果之外的变化。

四、客户价值's统一战略方法的引入，帮助J公司的核心团队建立了一致的战略语言，这对于致力于千亿发展目标的组织来说，无疑具有重要意义。由此，公司建立了以首席战略官为首的战略职能管理组织和流程体系，这也从另一个侧面帮助J公司解决了战略协调能力弱的问题。此外，职能管理的加强也帮助J公司完成了坚实的管理基础。构建共同的战略逻辑和管理基础：'s战略落地和组织变革从来都不仅仅是刚性和制度的问题，既需要统一刚性制度的引导和约束，也需要团队的软激活、共创的激发、发动方式的改变和组织的凝聚力。该项目帮助J公司确定了发展道路